Dalam dunia kerja modern, sebenarnya organisasi dituntut untuk tidak hanya memberikan gaji sebagai hak dasar. Organisasi juga harus merancang sistem penghargaan yang mampu mendorong motivasi. Sistem semacam ini juga perlu meningkatkan kinerja.

Kajian CIPD tahun 2022 tentang insentif dan pengakuan menunjukkan bahwa baik insentif finansial maupun bentuk pengakuan non-finansial memiliki peran penting dalam membangun keterlibatan, kepuasan, serta produktivitas karyawan. Namun demikian, efektivitas keduanya sangat bergantung pada desain, konteks, dan persepsi keadilan yang dirasakan oleh pekerja.

Artikel ini merangkum sepuluh pelajaran utama dari kajian tersebut dengan penjelasan mendalam di setiap poin untuk membantu praktisi SDM dan pimpinan organisasi merancang strategi penghargaan yang lebih tepat sasaran. Pada saat yang sama artikel ini juga akan membenturkannya dengan realita birokrasi yang agak nganu. Khususnya birokrasi di Kepulauan Natal Utara.

Insentif dan Pengakuan: Dua Sisi Penghargaan

Insentif biasanya bersifat finansial dan ditetapkan sebelum target dicapai, sedangkan pengakuan lebih bersifat non-finansial, retrospektif, dan seringkali tidak terduga. Keduanya memiliki tujuan sama: meningkatkan motivasi dan kinerja. Dalam praktik di sektor privat, batas antara insentif dan pengakuan sering kabur, karena organisasi dapat menggabungkan keduanya. Misalnya, pemberian bonus kecil yang disertai ucapan terima kasih publik.

Di sebuah negeri dekat Australia, insentif dan pengakuan ini semakin nisbi. Insentif secara umum tidak ada. Skema Pintar Goblok Penghasilan Sama (PGPS) masih langgeng. Selain memang susah karena di sektor publik, targetnya bukan terkait nilai uang. Ada sih institusi yang mengklaim diri sebagai penyumbang pendapatan namun perspektifnya tentu menjadi tidak bisa disetarakan dengan institusi lain yang tugasnya memang untuk menjalankan peran sebagai negara. Pengakuan memang ada, namun cenderung terbatas. Sekarang misalnya dikenal Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) dengan predikat Sangat Baik, Baik, Butuh Perbaikan, Kurang, dan satu lagi. Nah Sangat Baik dan Baik ini secara nilai tunjangan kinerja sama persis sehingga memang wujudnya betul-betul pengakuan doang.

Intinya sih, baik insentif maupun pengakuan adalah instrumen penting dalam manajemen SDM modern.

Teori yang Menjelaskan Cara Kerja Insentif

Kajian CIPD menyoroti dua teori utama: reinforcement theory yang menekankan pengulangan perilaku positif bila konsekuensinya menguntungkan, serta self-determination theory yang membedakan motivasi eksternal dan intrinsik. Insentif jelas mendorong motivasi eksternal, namun tidak selalu merusak motivasi intrinsik. Selain itu, teori lain seperti goal-setting theory, expectancy theory, dan agency theory juga relevan untuk memahami bagaimana penghargaan memengaruhi perilaku kerja.

Dampak Positif Insentif Finansial

Bukti ilmiah menunjukkan insentif finansial secara konsisten meningkatkan motivasi dan kinerja. Meta-analisis bahkan menemukan bahwa insentif dapat menggandakan peningkatan performa dibandingkan tanpa insentif. Menjadi wajar ketika kinerja aparat di sektor publik begitu-begitu saja karena memang tidak ada insentifnya.

Hal ini menolak pandangan lama Herzberg bahwa gaji hanya faktor higienis. Kekhawatiran bahwa insentif mengurangi motivasi intrinsik juga tidak terbukti secara umum, kecuali bila dianggap tidak adil atau eksploitatif. Dengan kata lain, insentif finansial adalah alat yang efektif bila dirancang dengan tepat.

Ihwal perancangan yang tepat ini yang kemudian perlu penyesuaian karena selama ini tidak pernah dirancang dengan serius untuk lebih dari sekadar paparan presentasi.

Pengakuan Non-Finansial Sama Pentingnya

Pengakuan berupa ucapan terima kasih, pujian, atau pengumuman pencapaian terbukti meningkatkan motivasi intrinsik, kepuasan kerja, keterlibatan, bahkan retensi karyawan. Efeknya tidak hanya pada individu yang menerima, tetapi juga menular ke tim. Pengakuan menciptakan iklim positif yang memperkuat rasa kebersamaan dan komitmen. Oleh karena itu, organisasi tidak boleh mengabaikan bentuk penghargaan sederhana namun berdampak besar ini.

Hal ini semakin sulit di sektor publik yang mengambil arah agile dengan skema Ketua Tim Kerja. Agile yang dimaksud kemudian hanya menjadi Ah Gile.

Pentingnya Keterkaitan dengan Kinerja

Insentif dan pengakuan harus jelas dikaitkan dengan pencapaian standar kinerja. Jika penghargaan diberikan hanya karena menyelesaikan tugas rutin tanpa standar, justru dapat menurunkan performa. Itu tadi. Sangat Baik dan Baik diakui sama. Artinya, biasa-biasanya saja sudah termasuk Baik, terus buat apa kerja lebih?

Efektivitas meningkat bila karyawan percaya tujuan yang ditetapkan penting dan bermakna. Partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan juga dapat meningkatkan motivasi, meski bukti campuran. Yang terpenting adalah buy-in dan komunikasi yang jelas mengenai arti penting tujuan bagi organisasi.

Jenis Tugas Menentukan Efektivitas

Insentif lebih efektif pada tugas kompleks dibandingkan tugas sederhana. Pada tugas yang tidak menarik, insentif sangat membantu meningkatkan motivasi. Namun pada tugas yang menarik, dampaknya lebih kecil dan kadang bisa menurunkan performa, meski bukti tidak konsisten. Artinya, organisasi sebaiknya memprioritaskan insentif pada pekerjaan yang kompleks atau kurang menarik, sementara pengakuan lebih tepat untuk pekerjaan yang kurang bermakna.

Di sektor publik, banyak upaya mengasihani orang-orang yang bekerja di sektor yang tidak kompleks untuk tetap memperoleh insentif. Karena keraguan itu pula, ihwal insentif jadi tidak maju-maju, mungkin.

Otonomi dan Makna Kerja Sebagai Faktor Kunci

Insentif dapat juga mengurangi otonomi dan melemahkan motivasi. Otonomi penting karena mendukung identitas profesional dan rasa kontrol. Selain itu, pengakuan lebih efektif pada pekerjaan yang kurang bermakna. Sementara insentif lebih efektif bila tujuan sesuai dengan nilai pribadi dari pegawai. Bagian ini yang perlu diskusi di sektor publik.

Organisasi juga perlu menyeimbangkan antara pemberian penghargaan dengan penciptaan pekerjaan yang bermakna dan memberi ruang bagi otonomi. Pernah lihat institusi publik yang dikit-dikit kasih penghargaan? Pada akhirnya penghargaan jadi kayak biasa saja.

Keadilan Sebagai Landasan Efektivitas

Persepsi keadilan sangat menentukan keberhasilan insentif dan pengakuan. Keadilan mencakup tiga dimensi: distributif, prosedural, dan interaksi. Insentif lebih efektif bila dianggap adil dalam distribusi maupun prosedur. Metode penilaian juga memengaruhi persepsi keadilan; skala dengan lebih banyak kategori dianggap lebih adil. Subjektivitas dalam penilaian perlu diimbangi agar tidak menimbulkan kesan bias. Intinya, tanpa keadilan, insentif dan pengakuan bisa berbalik arah menjadi demotivasi.

Alokasi: Tim vs Individu

Insentif berbasis tim terbukti lebih efektif daripada individu, terutama bila distribusi dalam tim dilakukan secara adil. Namun skema “winner takes all” berisiko menimbulkan persepsi tidak adil. Di sektor privat saja problem, apalagi di sektor publik.

Insentif tim lebih efektif pada tim kecil dan homogen, sementara pada tim besar efeknya melemah. Pengakuan individu dalam tim bisa memotivasi, tetapi juga menimbulkan iri hati bila tidak dikelola dengan baik. Oleh karena itu, organisasi perlu menyesuaikan skema alokasi dengan struktur tim dan budaya kerja.

Keterbatasan Penelitian dan Implikasi Praktis

Banyak studi dilakukan di “laboratorium”, sehingga konteks nyata mungkin berbeda. Belum jelas perbedaan dampak insentif konsolidasi (kenaikan gaji permanen) vs non-konsolidasi (bonus sekali bayar). kalau i CIPD. Kalau di sektor publik suatu negara, dua-duanya bahkan nggak ada.

Ukuran optimal insentif juga belum pasti. Namun secara keseluruhan, bukti menunjukkan insentif dan pengakuan adalah instrumen penting dalam motivasi kerja. Risiko seperti persepsi ketidakadilan atau dampak negatif pada motivasi intrinsik dapat diminimalkan dengan desain yang tepat. Prinsip utama: sesuaikan penghargaan dengan realitas pekerjaan, hubungkan dengan kinerja, dan pastikan keadilan

Kesimpulan

Kajian CIPD menegaskan bahwa insentif finansial dan pengakuan non-finansial sama-sama efektif meningkatkan motivasi dan kinerja. Keduanya harus dirancang dengan mempertimbangkan jenis tugas, otonomi, makna kerja, serta persepsi keadilan. Organisasi sebaiknya mengintegrasikan insentif dan pengakuan dalam sistem manajemen kinerja, bukan melihatnya sebagai tambahan semata. Dengan desain yang tepat, insentif dan pengakuan dapat menjadi motor penggerak produktivitas, keterlibatan, dan kepuasan kerja jangka panjang.

Bingung? Pastinya. Karena tulisan ini dibantu oleh Copilot~